| Головна » Статті » Статті » Статті | [ Додати статтю ] |
Чи можна довіряти топ-менеджерам?
| Відносини власників бізнесу і найманих менеджерів не менш цікаві і гідні пера романістов, ніж відносини батьків і дітей або учасників любовного трикутника. Не дивно, що вони знаходять своє відображення і в сучасному фольклорі. Наприклад, у такому анекдоті: стукіт у двері кабінету власника компанії. «Хто там?» - «Це я, твій топ-менеджер». - «Провалює. Ти звільнено ». Топ-топ, топ-топ, топ-топ … Зрозуміло, що смішним цей анекдот може здатися скоріше власникам, ніж управлінцям. Тим не менш питання передачі бізнесу в руки найманого людини цілком серйозний і рано чи пізно постає перед кожним власником. Як передати рідну компанію в чужі руки? Як вибрати кандидата, який не погубит випестованний бізнес? І взагалі чи можна довіряти найманому працівнику? Яків Шляпочнік, екс-гендиректор «Русагрокапітала», після відомого сумного досвіду (див. «Ко» № 27 від 12 липня 2004 року) топ-менеджерам більше не вірить. А голова ради директорів альянсу «Русский текстиль» Зеін Ахабаев згоден з російською народною приказкою «Довіряй, але перевіряй». Яків Шляпочнік, «Норд капітал»: Ще кілька років тому в рубриці «Бійцівський клуб» я був би на місці свого опонента. Я твердо вірив, що для ефективного управління компанією потрібно делегувати повноваження, і, звичайно, довіряв своїм топ-менеджерам. Зараз я переконаний, що повністю довіряти не можна ні своїм топ-менеджерам, ні топ-менеджерів російських компаній-контрагентів. Залишений без нагляду управлінець може завдати серйозний втрати будь-якої компанії. Коли я приймав Олексія Кобцева на посаду свого першого заступника, він пройшов стандартну перевірку, якою піддають своїх менеджерів всі великі компанії. У мене не було підстав не довіряти цій людині на той момент. Саме тому, коли Олексій представив мені відомого бізнесмена і його команду в якості потенційного інвестора, я не дав завдання ретельно перевірити цих людей. Кредити, отримані Кобцевим та його спільниками з московського філії Промстройбанка за рекордно короткі терміни, допомогли менеджеру отримати повний контроль над компанією. 21 липня 2003 року було проведено дев’ять зборів акціонерів підприємств, що входять до «Русагрокапітал», була підроблена моя підпис як голови ради директорів дев’яти підприємств. В цей же день була подана заявка в ПСБ на отримання кредиту і тим же числом підписано позитивне рішення кредитного комітету банку. Мій негативний досвід помилкової кадрової політики далеко не єдиний. Відомі випадки зміщення вищого керівництва безлічі регіональних промислових підприємств. Так, фінансовий директор однієї великої компанії з продажу побутової техніки брав кредити для забезпечення її поточної діяльності під високі відсотки. Різниця близько 2 - 4% від кожної операції була скромною Прибавкою до платні і перекриває суму компенсації, що виплачується роботодавцем, більш ніж удвічі. Злодія вдалося викрити тільки через півтора року, незважаючи на діючу службу фінансового контролю. Інший випадок стався в компанії, що займається виробництвом очок. Після того, як бізнес був побудований і почав приносити стабільний дохід, акціонер передав оперативне управління найманому менеджеру. Сам бізнесмен зайнявся розвитком нового проекту. Після тривалої відсутності в місті він виявив, що належить йому компанії змінилася вся охорона, пояснила йому, що він не може більше пройти в свій офіс. У російських умовах роботи я б порадив власникам страхувати ризики від діяльності топ-менеджерів шляхом повного контролю над їх операційною діяльністю. Всі начальники важливих підрозділів бізнесу (бухгалтерії, юридичної служби, економічної безпеки, ІТ) при прийомі на роботу повинні проходити співбесіду з власниками бізнесу. Бюрократизація всіх процесів залишається самим потужним інструментом для осіб, делегує повноваження. Винос: Залишений без нагляду управлінець може завдати серйозний шкоди будь-якій компанії Зеін Ахабаев, «Русский текстиль»: Довіряти можна і потрібно. Існування компанії неможливе без делегування повноважень. Але в корпоративному управлінні, щоб розмежувати ступінь довіри, існує поняття ліміту транзакцій, на основі яких вибудовуються відносини акціонерів з менеджментом. Акціонери здійснюють стратегічне управління компанією і обмежують оперативний менеджмент в прийнятті рішень за термінами або по сумам угод. В альянсі «Русский текстиль» президент компанії підпорядковується раді директорів, до складу якого входять акціонери. Він є першою особою компанії, і її оперативними управлінцем. У президента є виконавчий орган - правління, яке сформовано з його заступників по напрямках. До закінчення строків виконання поставленої перед топ-менеджерами завдання акціонери практично не беруть участі в оперативній діяльності компанії. У нас діє чітка система контролю: бюджетування, звітність та IT-рішення, що дозволяють здійснювати управління та контроль над компанією. Бюджетування включає в себе річні бюджети та плани щодо їх виконання в чітко зазначені терміни. IT-рішення дозволяють вести роботу з топ-менеджментом у режимі он-лайн. Проблема багатьох комерційних структур Росії та країн СНД полягає в недосконалості корпоративного управління. Розбіжності між топ-менеджментом і власниками компаній виникають із-за того, що власники компаній делегують всі повноваження оперативними менеджерам. У цьому випадку генеральний менеджер наділений такою повнотою влади, яка дозволяє йому керувати всіма фінансовими потоками, йому підкоряються всі служби компанії (юридична, фінансова, служба безпеки та контролю). У результаті виходить, як це не парадоксально, що власники компаній менш захищені, ніж оперативні управлінці. Російське законодавство дозволяє гендиректору здійснювати угоди в розмірі не більше 25% від балансової вартості активів акціонерного товариства. В межах цієї суми керівник компанії може здійснювати господарську діяльність підприємства без дозволу ради директорів. На Заході ця умова, як правило, спеціально обговорюється в статуті товариства і залежить від ступеня довіри акціонерів менеджменту. Крім ліміту на транзакції необхідні додаткові обмеження на стратегічні рішення в залежності від специфіки компанії. Наприклад, в «Русском текстиль» рішення про відкриття нових філій компанії приймає рада директорів, а підготовку, розробку і вирішення поточних питань здійснює менеджмент компанії. Крім того, дуже важливі особисті якості генерального менеджера компанії. Ми керуємося двома принципами при виборі топ-менеджменту: чесність і професіоналізмом, причому першим набагато важливіше, ніж друге. | |
| Переглядів: 893 | Рейтинг: 0.0/0 |
| Всього коментарів: 0 | |