| Головна » Статті » Статті » Статті | [ Додати статтю ] |
Передача влади найманому менеджеру
| У сучасних компаніях передача влади найманому менеджеру відбувається в чотирьох основних випадках: - Власники бізнесу живуть або мають намір жити за кордоном; - планують розпочати абсолютно новий бізнес; - Йдуть в «уряд» (адміністрації, думу); - Перебудовують функціональну структуру в децентралізованих холдинг. Раціональної метою передачі влади слід вважати вивільнення власника для більш масштабних або цікавих справ. При цьому можуть бути отримані додаткові переваги: привнесення нових ідей менеджером можна порівняти з вливанням в бізнес «свіжої крові», а перехід від централізованого управління до паралельної обробки завдань - з заміною «першого Пентіум» на сучасну багатопроцесорних модель. Межі ризику обумовлюються системою контролю, яка в більшості випадків дозволяє втрати тільки в темпах розвитку бізнесу. Реально передається обмежене право керувати компанією. Завдання власника завжди приблизно однакові: - Делегувати менеджеру достатню відповідальність, щоб бізнес продовжував жити і розвиватися, не вимагаючи покроковий управління з боку власника; - Передати необхідні повноваження, що дозволяють менеджеру реалізувати позитивні стратегії, але не «угробили» справа; - Зберегти за собою контроль з можливістю блокування небезпечних дій. Іноді робляться спроби під виглядом влади делегувати менеджеру тільки відповідальність, залишивши за власником право втручатися в будь-які процеси за власним розсудом, зазвичай невдало. При цьому з бізнесу можуть «вимиватися» здатні менеджери, не готові відповідати за ідеї, які не поділяють. У загальному і цілому, передача влади - позитивний крок у розвитку підприємства, що дозволяє отримати переваги. Зокрема, - це завжди ризикована операція, яка вимагає індивідуальних досить точних рішень. Проблема не стільки в баченні, як це має функціонувати в налагодженої режимі, скільки в самій наладке, зачіпають інтереси різних груп. Слід зазначити, що два найбільш поширених шаблонових схеми передачі влади неефективні. Так, варіант попереднього прописаних цілей, планів, посадових інструкцій і карт робочого часу для всієї структури (за допомогою, наприклад, консалтингової компанії), з подальшим підбором менеджера, «який все це реалізує», проваливается з цілого ряду причин. Головна з них та, що підприємству не потрібна мертва схема, ефективна лише на момент створення, і відстають від ринку з кожним прожитий днем. За допомогою «жорсткого» впровадження людей можна вписати в цю схему (про негативні наслідки такого підходу ми поговоримо в наступній статті), але тоді вони втрачають можливість її вдосконалювати. А для успішного управління менеджер повинен змінювати правила. Отримавши схему, менеджер слід її канонами або несе подвійну відповідальність: за успіх самостійно вжитих дій та за порушення прописаних правил. Зазвичай він обирає легкий шлях. Інший варіант полягає у видачі вже працює на фірмі менеджеру самих загальних вказівок типу: «бізнес повинен розвиватися» і «приносити прибуток». Передбачається, що новий директор має вірне уявлення про шляхи цього розвитку та величиною прибутку. На самом деле, у восьми з десяти випадків, менеджер вважає достатнім на порядок менший дохід, ніж має на увазі власник, а правильність обраного шляху ставлять під сумніви результати. Інтуїтивні подання власника передані бути не можуть, а значить, менеджер отримує карт-бланш на експерименти з колись успішним бізнесом. Щоб скласти більш ефективну схему розглянемо деякі реалії передачі влади в сучасних компаніях. Отже, менеджеру потрібно делегувати відповідальність. На відміну від повноважень, відповідальність може бути взята ним тільки самостійно. Для цього менеджер повинен: - Хотіти зайняти пропонований пост; - Внутрішньо погодитися з цілями компанії; - Визнати правильним спосіб досягнення цілей. Вже за першого пункту є труднощі: той, кого хотілося б бачити директором, не горить бажанням зайняти цю посаду, а той, який до неї рветься, не вселяє особливої довіри в плані здібностей. І це не дивно. У першому випадку людина, добившийся результатів, наприклад, в якості директора заводу, добре уявляє, з чим пов’язано президентство в холдингу. На колишньому місці йому гарантований успіх, на новому - маса роботи з досить проблематичним результатом. Є сумніви і у перспективі: а раптом власник буде втручатися в управління, або, «наситився» новим, вирішить повернути владу? Дуже багато чого визначається гарантіями, які власник бізнесу може дати менеджеру, а найбільш вагомим аргументом «за» в переговорах є зростаюча ринкова вартість менеджера, що має досвід управління масштабним справою. Якщо він бере відповідальність, то, як правило, розуміє, що взяв. Той, хто прагне до влади, буде користуватися з’явилася можливість підвищити свій статус незалежно від готовності відповідати за результат. Часто він бере відповідальність за спробу, для нього ризик не впоратися із завданням вагомішим, ніж ризик власника втратити бізнес. Свої зобов’язання менеджер приймає «списком», не вникая в подробиці, а виконує «по мірі можливості» (при цьому повноваженнями користується без всяких обмежень). «Ідеальні» менеджери, які хочуть взяти в першу чергу відповідальність і відразу можуть розпорядитися владою, автору за сім років консультаційної практики не зустрічалися. Працювати доводиться або з першою категорією, яку переконали взяти владу, або з другої, якою здали відповідальність «оптом». І при будь-якому виборі питання передачі далеко не вирішене. Обидва менеджери мають власні уявлення про бізнес, далекі від уявлень власника. Коли менеджер обраний, і його згоду отримано, необхідно визначитися з цілями. В даному випадку недостатньо витягти з сейфа папку з корпоративними документами і, нашвидку подредактіровав «трохи застарілий» меморандум, урочисто вручить його новому президенту. Суть в тому, що призначається не виконавець, а організатор. І в цій якості власника влаштує досягнення власних цілей менеджера, зрозуміло, що відповідають очікуванням власника. І тому саме менеджер повинен розробити нові корпоративні цілі, і в процесі опрацювання скоригувати свої уявлення про відповідальність, яку взяв. (Треба бачити, як «в’яне» ентузіазм менеджера 2-го типу, коли він намагається написати прийнятні цифри прибутку на найближчий рік. Адже тепер це його конкретне зобов’язання). Звичайно, менеджеру потрібно надати всю можливу допомогу в зборі та інтерпретації інформації, оцінці ресурсів. «По-хорошому», розробку цілей він повинен здійснювати зі своєю командою (до цього питання ми ще повернемося). Результатом можуть стати ті ж цифри (і тоді виникає питання, оцінював чи він що-небудь?), Підвищена планка, і аргументоване пропозицію скоротити бюджет. Рішення про затвердження цих цілей індивідуально. Якщо проработка виконана не «для галочки», на даному етапі менеджер уявляє, як він досягне поставлених цілей. Це подання також необхідно узгодити з власником, оскільки, крім корисних нових ідей, воно містить і непотрібні старі - випробувані власником і отброшенние за безперспективно. Можуть бути ілюзії, і будується прожекти. Взаємні гарантії розуміння власника і менеджера, а також достатній контроль дає бізнес-план підприємства, регулярно надається менеджером. Він дозволяє заздалегідь бачити, що збирається зробити менеджер, і до яких результатів це має призвести. Контроль здійснюється за результатами з певною періодичністю (спочатку раз на тиждень, через кілька років - раз на пів року - рік). Бізнес-план менеджер повинен скласти сам. Практика показує, що менеджер, який не в змозі скласти план, не в змозі і передбачувано керувати. (А таку розкіш може собі дозволити тільки власник). Інші позитивні якості менеджера не скомпенсіруют відсутності даного, тому що без плану правильність дій менеджера можна визначити лише постфактум, що ризиковано для власника. Не годиться і підготовка плану за менеджера - в цьому випадку він підпише під планом, але не візьме на себе потрібну відповідальність. З іншого боку, самостійна підготовка плану дозволяє знайти внутрішні резерви. (На одному підприємстві план, складений фінансовою службою та прийнятий менеджером, і план, складений самим менеджером трохи пізніше, відрізнялися по прибутку в півтора рази, причому на користь останнього). Корисність бізнес-планування, як правило, не піддається сумніву, тому запустити цю процедуру завжди можливо, хоча, зрозуміло, не легко. | |
| Переглядів: 812 | Рейтинг: 0.0/0 |
| Всього коментарів: 0 | |