6. Там само. – С.21 Контроллинг – это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая в достижении целей предприятия, позволяющая избежать неожиданностей и своевременно включить красный свет, когда экономике предприятия угрожает опасность, требующая принятия мер поп противодействию.
7. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой/ Общ. Ред. Градова А.П. – СПб.: Специальная литература, 1996.- с.217 Контроллинг – новейшая концепция эффективного управления фирмой для обеспечения ее долгосрочного существования на рынке. Контролинг представляет собой… сисетму обеспечения выживаемости предприятия на этапах стратегического и тактического управления.
8. Анташов В.А., Уварова Г.В. Экокномический советник менеджера.- Минск: Финансы, учет, аудит.- 1996.- С.93 Контроллинг рассматривается … как определенная концепция руководства предприятием, ориентированная на его долговременное и эффективное функционирование в постоянно меняющихся хозяйственных условиях.
9. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Общ. Ред. Данилочкиной Н.Г. – М.: Аудит, ЮНИТИ.- 1998. – с.6 Контроллинг – это функционально обособленное напрвление экономической работы на предприятии, связанное с реализацией финансово- экономической комментирующей функции в менеджменте для принятия оперативных и стратегических управленческих решений.
10. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем.; под ред. И с предисл. Турчака А.А., Головача Л.Г., Лукашевича М.Л.-М.: Финансы и статистика.-1997.- С.113 … контроллинг пердставляет собой элемент управления социальной системой, выполняя свою главную функцию поддержки руководства в процессе решения им общей задачи координации системы управления с упором прежде всего на задачи планирования, конроля и информирования (Й. Вебер)
11. Петренко С.Н. Контроллинг: Учебное пособие.- К.:Ника-Центр, Эльга.- 2003.- С.15 Система контроллинга представляет собой синтез элементов учета, анализа, контроля, планирования, реализация которых обеспечивает выработку альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия.
12. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др.; под ред. ДанилочкинойН.Г. – М.: ЮНИТИ-ДАНА.- 2003.- С.22 … контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленских решений.
13. Циглик І.І., Мозіль І.О., Кідрякова Н.В. контролінг. Сутність і основи формування та функціонування на підприємствах України // Економіка. Фінанси. Право. - 2004. - №4. – с.14 Контролінг – це система, яка орієнтована на майбутній розвиток підприємства чи регіону в цілому. Це система спостереження та вивчення поведінки внутрішнього економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів для досягнення мети, яку воно ставить перед собою.
14. Рыночная экономика: Словарь / Под общ.ред. Купермана Г.Я. – 2-е изд., доп. –М.: Республика. -1995.- с.202 Контролінг … система державного, управлінського і незалежного контролю. Контролінг включає систему безперервного інформування керівництва фірми про стан усіх сторін діяльності фірми відповідно до затвердженого переліку окремих і узагальнюваних показників: стан портфеля замовлень і йього відповідність завданням і вимогам фірми, хід підготовки виробництва й запровадження технологічних та інших новинок, виконання виробничої програми, дотримання кошторисів затрат на виробництво, виконання інвестиційної програми, фінансовий стан фірми, дебіторська і кредиторська заборгованість.
15. Загородній А.Г., Вознюк Г.Л., Смовженко Т.С. Фінансовий словник.- 4-те вид., випр. Та доп. – Л.: Т-во «Знання», КОО; Вид-во Львів. Банк. Ін-ту НБУ.- с.230 Контролінг – функціонально відокремлений напрям економічної роботи на підприємстві, що пов’язаний з реалізацією фінансово-економічної інформативної функції в менеджменті для прийняття оперативних та стратегічних управлінських рішень.

Порівнюючи й аналізуючи зміст визначень, наведених у таблиці, ряд авто¬рів небезпідставно стверджують, що контролінг є важливим засобом успішного функціонування підприємства, оскільки
 забезпечує керівництво й акціонерів необхідною інформацією для прий¬няття управлінських рішень шляхом інтеграції процесів збору, обробки, підго¬товки, аналізу, інтерпретації інформації;
 надає інформацію для управління трудовими і фінансовими ресурсами;
 забезпечує виживання підприємства на рівнях стратегічного й тактично¬го управління;
 сприяє оптимізації залежності "виручка — затрати — прибуток".
Отже, можемо дати таке визначення: контролінг — це спеціальна саморегулююча система ме¬тодів та інструментів, яка спрямована на функціональну підтрим¬ку менеджменту підприємства і включає інформаційне забезпечен¬ня, планування, координацію, контроль і внутрішній консалтинг [10,152].
Контролінг базується на системі нормування витрат, визначенні залежності між обсягом реалізованої продукції, витратами та при¬бутком, кількістю витраченого часу на виробництво продукції, ек¬сплуатацією машин та управлінням іншими показниками, які ха¬рактеризують рівень використання виробничих потужностей і ре¬сурсів усіх видів.
Отже, контролінг як наука пов'язаний з управлінням та регулю-ванням господарської та фінансової діяльності, для чого використо¬вується система отримання та обробки інформації про техніко-економічні показники роботи підприємства.
Служби контролінгу безпосередньо не при¬ймають рішення, а здійснюють їх підготовку, функціональну та інформаційну підтримку і контроль за реалізацією. Інформаційне забезпечення менеджменту повинно здійснюватись у зрозумілій для користувачів формі. З цією метою відповідна інформація спочатку обробляється, узагальнюється, аналізується і подається користувачам у формі рапортів, звітів, доповідних записок, ре¬зюме, рекомендацій, прогнозів тощо.


На практиці розрізняють різні напрями (сектори) контролінгу: фінансовий контролінг, контролінг збуту, дивізіональний конт¬ролінг, контролінг виробництва та закупівель тощо. В цьому роз¬ділі висвітлюються основні питання, пов'язані з організацією та функціонуванням фінансового контролінгу, хоча більшість ме¬тодів та інструментів, які будуть охарактеризовані, є універсаль¬ними і можуть бути використані в інших секторах контролінгу.
Існує кілька підходів до визначення місця контролінгу в ор-ганізаційній структурі підприємства. Головна різниця між ни¬ми полягає в характері підпорядкованості служби контролінгу: безпосередньо директору підприємства чи фінансовому дирек¬тору. Враховуючи коло функцій і завдань, які виконує контро¬лінг, на нашу думку, відділ контролінгу повинен бути включе¬ний у структуру фінансово-економічних служб підприємства, які підпорядковуються фінансовому директору. В Європі досить часто керівник фінансово-економічного відділу, в компе-тенції якого перебувають фінанси, бухгалтерія, виробничий облік і калькулювання, виконує одночасно функції контролера і фінансиста. На американських же фірмах ці функції, як пра¬вило, розділені.
Фінансовий контролінг зорієнтований на функціональну під¬тримку фінансового менеджменту, що визначає його зміст та основні завдання. Провідною метою фінансового контролінгу є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства.Для досягнення цієї мети фінансовий контролінг (контролер) вирішує цілий ряд функціональних завдань. Каталог цих завдань наведено у табл. 1.2 [11,406-407].
Таблиця 1.2.
Каталог функцій і завдань фінансового контролера
Функції Завдання
1. Координація  Регулювання інформаційних потоків
 Координація процесу планування

2. Фінансова стра¬тегія  Активна участь у розробці фінансової стратегії під¬приємства та координація роботи з планування фінан¬сово-господарської діяльності
 «Продаж» цілей і планів
 Вироблення пропозицій щодо адаптації організаційної структури підприємства до обраної стратегії розвитку

3. Планування та бюджетування  Розробка та постійне вдосконалення внутрішньої ме¬тодики прогнозування та бюджетування »
 Забезпечення процесу бюджетування
 Участь у розробці інвестиційних та інших бюджетів

4. Бюджетний контроль  Внутрішній (управлінський) облік = management accounting
 Участь у складанні річних, квартальних і місячних звітів
 Аналіз відхилень фактичних показників діяльності від запланованих



Забезпечення постійного аналізу та контролю ризиків у фінансово-господарській діяльності, а також розроб-ка заходів щодо їх нейтралізації
 Виявлення та ліквідація вузьких місць на підприємстві
 Своєчасне реагування на появу нових можливостей (виявлення та розвиток сильних сторін)
 Підготовка звіту про виконання бюджетів і розробка пропозицій щодо коригування планів і діяльності (ра¬портування)

5. Внутрішній
консалтинг
та методологічне
забезпечення
 Розробка методичного забезпечення діяльності окре¬мих структурних підрозділів
 Надання консультацій і рекомендацій керівництву під¬приємства та структурним підрозділам у процесі роз¬робки фінансової стратегії, планування, розробки і впровадження нових продуктів, процесів, систем
6. Внутрішній аудит та ревізія  Забезпечення постійного контролю за дотриманням співробітниками встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій і повноважень згідно з покладеними на них обов'язками

 Проведення внутрішнього аудиту та координація вла¬сної діяльності з діями незалежних аудиторських фірм при проведенні зовнішнього аудиту підприємства
 Забезпечення збереження майна підприємства

Реалізація покладених на фінансовий контролінг завдань до¬сягається в ході виконання службами контролінгу своїх функцій та використання специфічних методів. Залежно від виконуваних функцій і методологічної підтримки фінансовий контролінг поді¬ляють на стратегічний та оперативний. Їх характеристику подано в таблиці 1.3 [14,10-11].
Таблиця 1.3.
Характеристика оперативного та стратегічного контролінгу
Ознаки Стратегічний Оперативний
Орієнтація Внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства Економічна ефективність та рентабельність діяльності підприємства
Рівень управління Стратегічний Тактичний та оперативний
Цілі Забезпечення виживання
Проведення антикризової політики
Підтримання потенціалу успіху Забезпечення прибутковості та ліквідності підприємства
Головні завдання  Участь у встановленні кількісних та якісних цілей підприємства
 Відповідальність за стратегічне планування
 Розробка альтернативних стратегій
 Визначення критичних зовнішніх та внутрішніх умов, які лежать в основі стратегічних планів
 Визначення вузьких та пошук слабких місць
 Визначення слабких підконтрольних показників відповідно до стратегічних цілей
 Порівняння планових (нормативних) та фактичних значень підконтрольних показників з метою виявлення причин, винуватців та наслідків цих відхилень
 Аналіз економічної ефективності (особливо інновацій та інвестицій)  Керівництво при плануванні та розробці бюджету (поточне та оперативне планування)
 Визначення вузьких та пошук слабких місць для тактичного планування
 Визначення всієї сукупності підконтрольних показників відповідно до встановлених поточних цілей
 Порівняння планових (нормативних) та фактичних показників підконтрольних результатів і витрат з метою виявлення причин, винуватців та наслідків відхилень
 Аналіз впливу відхилень на виконання поточних планів
 Мотивація та створення систем інформації для прийняття поточних управлінських рішень

Контролінг є однією із функцій управління, зокрема концепцією ефективного управління підприємством, і забезпечує тривале його існування в умовах конкуренції.
Сьогодні існують певні концепції контролінгу (таблиця 1.4 [14,8])

Таблиця 1.4.
Основні концепції контролінгу
Орієнтація концепції Сутність і основні завдання котролінгу в рамках цієї концепції
На систему обліку Переорієнтація системи обліку з минулого в майбутнє, створення на базі облікових даних інформаційної системи підтримки управлінських рішень, пов’язаних з плануванням і контролем діяльності підприємства.
На управлінську інформаційну систему Створення загальної інформаційної системи управління. Розробка концепції єдиної інформаційної системи, її впровадження, координація, функціонування і інформаційна підтримка, оптимізація інформаційних потоків.
На систему управління6
 З акцентом на планування і контроль
 З акцентом на координацію
Планування та контроль діяльності структурних підрозділів підприємства.
Координація діяльності системи управління підприємства

1.2.Система раннього попередження та реагування: основні завдання та порядок організації
Типовою для багатьох підприємств є проблема неефективного управління ризиками (запізніле їх ідентифікування та нейтраліза¬ція) та оперативного виявлення і використання додаткових шан¬сів поліпшення діяльності, наслідком чого може бути зменшення потенціалу розвитку та фінансова криза. З метою своєчасної іде¬нтифікації чинників, які сигналізують про той чи інший напрям розвитку окремих показників, внутрішніх і зовнішніх параметрів діяльності підприємства, вжиття превентивних заходів доцільно впроваджувати систему раннього попередження та реагування (СРПР).
Система раннього попередження та реагування — це особ¬лива інформаційна система, яка сигналізує керівництву про потенційні ризики та шанси, які можуть насуватися на підприєм¬ство як з боку зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Згі¬дно з найновішими підходами до побудови системи контролінгу на підприємстві у СРПР інтегруються елементи як стратегічного, так і оперативного контролінгу. Сама ж СРПР повинна логічно вписуватися в систему планування та контролю.
Система раннього попередження і реагування виявляє та ана¬лізує інформацію про приховані обставини, настання яких може призвести до виникнення загрози для підприємства чи до втрати потенційних шансів. Першочерговим завданням системи ранньо¬го попередження є своєчасне виявлення ознак кризи на підпри¬ємстві, тобто прогнозування можливого банкрутства. З іншого боку, за допомогою цієї системи виявляються додаткові шанси для суб'єкта господарювання. На базі СРПР і будується система управління ризиками, яка включає ідентифікацію ризиків, їх оці-нку та нейтралізацію.
Процес створення системи раннього попередження і реагу¬вання може складатися з таких етапів:
1. Визначення сфер спостереження — встановлення об'єктів внутрішньої і зовнішньої діагностики. До основних сфер спосте¬реження в рамках внутрішньої діагностики належать: фінансова, виробнича, збутова, організаційна. Зовнішня діагностика побудо¬вана на аналізі ситуації на ринку (клієнти, конкуренти, кон'юн¬ктура), макроекономічної ситуації в країні та економіко-правових умов діяльності підприємства.
2. Вибір індикаторів раннього попередження, які можуть ука¬зувати на розвиток того чи іншого негативного процесу.
3. Розрахунок граничних значень індикаторів і безпечних ін¬тервалів їх зміни. У ході даного етапу розраховується, напри¬клад, зона безпеки, тобто позитивна різниця між фактичною ви¬ручкою від реалізації та виручкою від реалізації, що відповідає точці беззбитковості; величина продуктивності праці, яка забез¬печує конкурентоспроможність підприємства; рівень фінансових показників, достатній для підтримки стабільної ліквідності та платоспроможності суб'єкта господарювання; розрахунок частки ринку, необхідної для забезпечення планового рівня рентабель¬ності, тощо.
4. Формування конкретних аналітичних завдань для аналіти¬чних центрів. До таких завдань можуть належати прогнозування банкрутства підприємства, SWOT-аналіз, бенчмаркінг та ін.
5. Формування інформаційних каналів: забезпечення інформа¬ційного зв'язку між джерелами інформації та системою раннього реагування, між системою та користувачами — керівниками всіх рівнів.
6. Узагальнення одержаних, аналітичних висновків та підго¬товка пропозицій і рекомендації щодо розвитку сильних сторін та нейтралізації слабких, що є основою розробки проектів управ¬лінських рішень [11, 415].
Розрізняють дві підсистеми СРПР: система, орієнтована на внутрішні параметри діяльності підприємства, та система, оріє¬нтована на зовнішнє середовище. Предметом дослідження останньої є завчасне прогнозування загроз, передусім з боку ко¬нтрагентів, держави, конкурентів тощо. Яскравим прикладом застосування даної підсистеми СРПР є проведення банківськи¬ми працівниками аналізу підприємств-позичальників у рамках оцінки їх кредитоспроможності. Внутрішньо орієнтована підси¬стема СРПР спрямована на ідентифікацію ризиків і шансів, які криються всередині підприємства. В своєму розвитку дана під¬система пройшла три покоління: перше було зорієнтовано в ос¬новному на ідентифікацію наслідків дії тих чи інших факторів; друге — на визначення симптомів; третє — на виявлення пер¬шопричин.
Найскладнішим завданням, яке слід вирішити в процесі орга¬нізації системи раннього попередження та реагування, є підбір індикаторів раннього попередження та визначення критеріїв їх інтерпретації. У науково-практичній літературі здебільшого вирі¬зняють такі блоки індикаторів:
 загальноекономічні — індикатори, які дозволяють своєчасно виявити зміни в тенденціях розвитку кон'юнктури економіки в цілому (використовуються результати досліджень відповідних науково-дослідних економічних і соціологічних інститутів);
 ринкові індикатори — дають змогу виявити тенденції на ри¬нках, на яких здійснює свою діяльність підприємство;
 технологічні індикатори — дають інформацію щодо появи на ринку нових продуктів, методів, процесів тощо;
 соціальні індикатори — демографічна ситуація в країні, вар¬тість робочої сили, рівень мінімальної заробітної плати тощо;
 політичні індикатори — вплив на діяльність підприємств, які мають політичну природу, зокрема тенденції в економічному законодавстві, політика протекціонізму тощо;
 внутрішні індикатори — система показників, які розрахову-ються на базі внутрішнього (управлінського) обліку та звітності.
Комбінація показників, які слугують внутрішніми індикато¬рами раннього попередження, підбирається з урахуванням мож¬ливостей прогнозування на їх основі фінансового стану підпри¬ємства та загрози банкрутства. Згідно з найновішими розробками у сфері фінансового контролінгу як ключовий внутрішній інди¬катор раннього попередження рекомендується використовувати показник Free Cash-flow. Цей показник є результатом руху гро¬шових коштів у рамках операційної та інвестиційної діяльності й оперативно сигналізує про проблеми в сфері збуту, виробництва, управління оборотними активами тощо.
Отже, явно є те , що органічно вбудована в систему економічних служб підприємства служба контролінгу є функціонально відокремленим напрямком в його роботі, що дозволяє оптимізувати діяльність інших економічних служб з точки зору аналітичних позицій, а також найбільш повно реалізувати можливість вироблення альтернативних підходів для прийняття оперативних і стратегічних управлінських рішень.
1.3.Методи фінансового контролінгу
Служби контролінгу в процесі виконання своїх функцій вико-ристовують велику кількість методів. Поряд з окремими загально методологічними та загальноекономічними методами викорис¬товуються специфічні. До перших методів належать такі, як спостереження, порівняння, групування, аналіз, трендовий аналіз, синтез, систематизація, прогнозування. До основних специфічних методів контролінгу належать:
 аналіз точки беззбитковості;
 бенчмаркінг;
 вартісний аналіз;
 портфельний аналіз;
 SWOT-аналіз (аналіз сильних і слабких місць);
 АВС - аналіз;
 ХУZ- аналіз;
 методи фінансового прогнозування (експертні, екстраполяції тощо).
Аналіз точки беззбитковості. Важливим завданням контролінгу (управлінського обліку) є калькуляція ціни, планування прибутку підприємства та асор¬тименту продукції. Дійовим інструментом виконання цього за¬вдання є розрахунок точки беззбитковості та необхідної суми покриття. Цей метод контролінгу зводиться до визначення міні¬мального обсягу реалізації продукції (за стабільних умовно по¬стійних витрат), за якого підприємство може, з одного боку, за¬безпечити беззбиткову операційну діяльність у плановому пе¬ріоді, з іншого — створити умови для самофінансування під¬приємства.
Точка беззбитковості характеризує обсяг реалізації продукції за якого прибуток підприємства дорівнює нулю, тобто виручка від реалізації продукції відповідає валовим затратам на її вироб¬ництво та реалізацію. Точку беззбитковості називають також точкою «порогового» прибутку чи точкою рівноваги. Розгляду¬ваний метод побудований на тезі, що із збільшенням обсягів реа¬лізації величина умовно постійних витрат на одиницю продукції зменшується.
Важливим інструментом аналізу конкурентоспроможності підприємства є бенчмаркінг. Бенчмаркінг (від англ. Benchmarking - встановлення контрольної точки) — це перманентний, безперер¬вний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих про¬цесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємс¬тва (структурного підрозділу) з аналогічними об'єктами інших підприємств чи структурних підрозділів.Основний зміст та мета бенчмаркінгу полягає в ідентифікації відмінностей з порівнюваним аналогом (еталоном), визначення причин цих відмінностей та виявлення можливостей щодо вдосконалення об'єктів бенчмаркінгу..
Вартісний аналіз — це метод контролінгу, що полягає в дослі¬дженні функціональних характеристик продукції, яка виробля¬ється, на предмет еквівалентності їх вартості та корисності. От¬же, в центрі уваги вартісного аналізу перебувають функціональні та вартісні параметри продукції (робіт, послуг), саме тому цей вид аналізу позначають також як функціонально-вартісний. У ході аналізу здійснюється класифікація функцій продукту у роз¬різі функціональних класів: головні, додаткові та непотрібні. На основі цього розробляються пропозиції щодо мінімізації затрат на виконання кожної функції, а також щодо анулювання друго¬рядних функцій, які потребують значних затрат.
Портфельний аналіз — ефективний інструмент стратегічного контролінгу. Традиційно цей інструмент використовується при оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. Фінансист під те¬рміном «портфоліо» розуміє оптимальний з погляду комбінації ризику та прибутковості набір інвестицій (концепція оптимізації портфеля інвестицій Марковіца, модель оцінки капітальних акти¬вів). В основі портфельного аналізу покладено два оцінні крите¬рії: теперішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (проценти, дивіденди) і рівень ризиковості вкладень.
За аналогією з цінними паперами можна проводити аналіз портфеля продукції (послуг), виробництвом яких займається під¬приємство. Зрозуміло, що портфельний аналіз доцільно викорис¬товувати на тих підприємствах, які займаються виробництвом ба¬гатьох видів продукції. В ході аналізу окремі продуктові групи виокремлюються у відповідні стратегічні «бізнес-одиниці», кож¬на з яких оцінюється з погляду прибутковості та ризиковості ви¬робництва.
Даний метод контролінгу використовується при селективному відборі найцінніших для підприємства постачальників і клієнтів, найважливіших видів сировини і матеріалів, найвагоміших еле¬ментів затрат, найрентабельнішої продукції, найефективніших напрямів капіталовкладень.
АВС-аналіз полягає у виявленні та оці¬нці незначного числа кількісних величин, які є найціннішими та мають найбільшу питому вагу у загальній сукупності вартісних показників. Згідно з цим методом досліджувана сукупність, на¬приклад запаси сировини та матеріалів, ділиться на три частини:
1. група А — запаси, які є найціннішими з погляду їх вартості, однак можуть використовуватися підприємством у незначній кі¬лькості в натуральному виразі;
2. група В — середні за величиною запаси як у кількісному, так і в грошовому виразі;
3. група С — запаси з найбільшою часткою в натуральному виразі, однак незначні з погляду їх вартості.
Методи фінансового прогнозування. Виконання функцій стратегічного та оперативного контролін¬гу, система раннього попередження та реагування, довгострокове планування та бюджетування значною мірою грунтуються на фі¬нансових прогнозах. У науково-практичній літературі виокрем¬люють три основні групи методів прогнозування:
 суб'єктивні (експертні) методи визначення прогнозних по-казників;
 каузальне прогнозування;
 методи екстраполяції [11, 430-441].
Одним з важливих методів стратегічного контролінгу є так званий аналіз сильних (Strenght) і слабких (Failure) місць, а та¬кож наявних шансів (Opportunity) і ризиків (Threat). В еконо¬мічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз (SWOT - analysis). Даний вид аналізу може здійс¬нюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції. На ос¬нові результатів аналізу ендогенного середовища розробля¬ються рекомендації щодо:
1. усунення наявних слабких місць;
2. ефективного використання існуючого потенціалу (сильних сторін).
У результаті SWOT-аналізу екзогенного середовища виявля¬ється позитивний і негативний вплив на підприємство ззовні. На основі цього виробляються пропозиції стосовно:
1. нейтралізації можливих ризиків;
2. використання додаткових шансів.
На рис. 1.1[11,442] у вигляді матриці наведено типові приклади си¬льних і слабких сторін вітчизняних підприємств, а також шансів і ризиків, які можуть виникнути під дією зовнішніх обставин.